Lehreinheit Nr. 7 (1. Teil): Feedback - Ein Motivations-, Steuerungs- und Weiterentwicklungsmittel für Schiedsrichter (1. Teil)

9.5.17
Sucht man im Internet nach dem Begriff „Feedback“, so liefern einschlägige Suchmaschinen nicht weniger als 2,73 Milliarden Treffer (Stand: Mai 2017; zum Vergleich: beim Begriff "Football" erhält nur die anzahlmäßige Hälfte der Ergebnisse). Gerade im betrieblichen Kontext ist Feedback heute en vogue - so ist Feedback in vielen Organisationen ein fest verankertes Instrument zur Leistungssteuerung und Zielkontrolle. Auch für Fußballschiedsrichter sind fundierte Rückmeldungen über ihre gezeigte Leistung aus vielerlei Gründen überaus relevant. Bei Feedback handelt es sich um ein Steuerungsmittel, das - wenn es auf bestimmte Art und Weise erfolgt - positiv zur Motivation und Weiterentwicklung von Unparteiischen beiträgt. 



Daher widmet sich die mehrteilige Lehreinheit Nr. 7 den folgenden vier Bereichen:

1. Teil (Theorie): Was ist Feedback und warum ist es für Schiedsrichter wichtig?
2. Teil (Praxis): Wie kann Feedback effektiv und akzeptiert vermittelt werden?
3. Teil (Praxis): An welche Regeln sollten sich Schiedsrichter halten, wenn sie Feedback erhalten?
4. Teil (Praxis): Welche Handlungsempfehlungen ergeben sich für Verbände und SR-Ausschüsse?


Was ist Feedback und welche Formen von Feedback gibt es?

Feedback umfasst die Vermittlung von Informationen über eine zurückliegende Leistung und den aktuellen Stand der Zielerreichung. Lernen aus Feedback basiert u.a. auf dem Prinzip der operanten Konditionierung. Demnach wird ein gewünschtes Verhalten vor allem dann erlernt und wiederholt gezeigt, wenn es verstärkt wird (Belohnung). Unerwünschtes Verhalten wird dagegen abgeschwächt, indem es nicht verstärkt bzw. bestraft wird (Bestrafung) (vgl. Felfe & Franke, 2014).

Dabei wird in der psychologischen Literatur zwischen zwei Arten von Feedback differenziert, nämlich zwischen Feedback, das dem Handelnden Möglichkeiten und Verhaltensweisen zur Zielerreichung an die Hand gibt (informatives Feedback) und Feedback, das dem Handelnden bewertend vermittelt, ob er/sie erfolgreich handelt oder gehandelt hat (evaluatives Feedback) (vgl. Nerdinger, 2013).

In den folgenden Teilen werden zudem die antagonistischen Paare gutes vs schlechtes sowie positives vs negatives Feedback auftauchen. Die Unterscheidung in gutes bzw. schlechtes Feedback bezieht sich auf die Form bzw. den Effekt der Rückmeldung: Gutes Feedback folgt bestimmten Regeln, um möglichst positive Effekte beim Rezipienten (hier: dem Schiedsrichter) hervorzurufen, während schlechtes Feedback auf eine Art und Weise vermittelt wird, die beim Rezipienten negative Effekte wie z.B. Ablehnung oder Demotivation hervorruft. Die Trennung zwischen positivem und negativem Feedback hingegen bezieht sich auf den Inhalt der Rückmeldung: Positives Feedback attestiert dem Rezipienten ein positives Verhalten (z.B.: gute Leistung), negatives Feedback deckt Schwachstellen auf, die in einem nächsten Schritt in Weiterentwicklungspotenziale und möglichst motivierende Verbesserungspunkte und Ziele überführt werden sollten.

Folglich ist es möglich, auch negative Botschaften (bspw. die Rückmeldung über eine schlechte Leistung oder deutliche Schwächen in einem Teil der Spielleitung) auf eine konstruktive und leistungsförderliche Art und Weise – und zwar durch gutes Feedback – zu transportieren.


Warum ist Feedback für Schiedsrichter wichtig?

Bevor die Relevanz von Feedback für die Schiedsrichterpraxis verdeutlicht wird, sollte folgende Anmerkung gemacht werden: Schiedsrichter erhalten von verschiedenen Seiten Rückmeldungen - so natürlich auch in erster Linie von Spielern, Trainern und Zuschauern auf und neben dem Platz. Die vorliegende Lehreinheit setzt sich weniger mit diesem Quellen der Rückmeldung auseinander, als vielmehr mit fachlich fundierten und zwischenmenschlich akzeptierten Feedbackquellen. Damit sind vor allem Schiedsrichterbeobachter, -coaches und Mitglieder des Schiedsrichterteams wie z.B. die Assistenten des Schiedsrichters gemeint.


1. Feedback ergänzt die Selbsteinschätzung

Schiedsrichter haben meistens ein gutes Gespür für die Qualität ihrer Leistung oder, auf einer höheren Ebene, für ihre Stärken und Schwächen. Allerdings wissen Menschen über sich selbst in der Regel nicht alles – ebenso wenig, wie andere Personen nicht alles über einen Mitmenschen wissen.

Das sog. Johari-Fenster nach Luft und Ingham (1955) – eines der am meisten beforschten kommunikationswissenschaftlichen bzw. psychologischen Modelle – veranschaulicht dies auf eindrucksvolle Weise.

Demnach gibt es Bereiche, die sowohl mir als auch anderen Personen bekannt sind (Öffentlicher Bereich). Allerdings gibt es Aspekte über mich selbst, über die ich zwar Bescheid weiß, meine Mitmenschen allerdings im Unwissen lasse (Geheimer Bereich). Auf der anderen Seite wissen andere Menschen in manchen Bereichen mehr über mich, als ich es selbst tue – Dinge, die mir selbst unbekannt sind, sind anderen also bekannt (Blinder Fleck). Selbstverständlich gibt es aber auch Aspekte von mir, die weder mir noch sonst irgendjemandem bekannt sind (Unbekannter Bereich).




Das Ziel von Feedbackprozessen besteht nun darin, das linke obere Fenster, also den Öffentlichen Bereich, zu vergrößern, um so bei einer Person und ihrer Umwelt mehr Wissen über ihre Stärken und Schwächen bzw. ihr Handeln und Verhalten zu generieren.

Einerseits gelingt dies über Selbstoffenbarung: Schiedsrichter sollten gerade in Coachings offen mit ihren Gedanken, Gefühlen und Intentionen umgehen, die sie während eines Spiels dazu verleitet haben, auf eine bestimmte Art und Weise zu agieren. Dies erleichtert es bspw. einem Schiedsrichterbeobachter, das Verhalten des Schiedsrichters in einer bestimmten Situation nachzuvollziehen und vor dem Hintergrund seiner Annahmen, Beweggründe oder Persönlichkeit konstruktiv zu beleuchten. Im Bereich Persönlichkeit kann es in einer vertrauensvollen Coach-Schiedsrichter-Beziehung daher auch helfen, wenn sich der Schiedsrichter seinem Coach auch in sensiblen Bereichen  öffnet (z.B.: „Ich werde vor wichtigen Spielen nervös.“ oder „Mir fällt es sehr schwer, mit Fehlern umzugehen.“), um dann gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.

Andererseits gelingt eine Ergänzung der Selbsteinschätzung durch ein Fremdbild über Feedback. Aspekte, die trotz der eigenen Selbsteinschätzung im Unbekannten liegen, sind anderen Personen womöglich sehr wohl bekannt. Durch Feedback von Schiedsrichterbeobachtern können Unparteiische Kenntnis und Tipps über potenzielle Schwachstellen der Spielleitung oder Entwicklungspotenziale im Bereich ihrer Persönlichkeit erlangen, die ihnen ohne eine solche Fremdeinschätzung vielleicht nie bekannt geworden wären. Feedback befördert also bislang Unbekanntes an die Oberfläche.

Eine fundierte Fremdeinschätzung in Form von Leistungsrückmeldungen und Feedback kann daher dazu beitragen, dass Schiedsrichter ihre eigene Selbsteinschätzung kritisch hinterfragen, um bislang Unbekanntes zu ergänzen und dadurch in die Lage versetzt zu werden, an ihnen zu arbeiten.


2. Feedback ermöglicht Bewertung des Stands der Zielerreichung

In der Schirilogie Lehreinheit Nr. 3 („Selbstmanagementals Schiedsrichter (I) – Effektives Zielsetzungsmanagement“) wurde Schiedsrichtern empfohlen, – wenn vorhanden gemeinsam mit dem Coach – konkrete und anspruchsvolle Ziele zu formulieren, um sich auf und neben dem Platz weiterzuentwickeln. Allein mit dem Setzen von Zielen und dem Prozess des Zielstrebens ist es gleichwohl nicht getan. Hat sich ein Schiedsrichter vor kurzem z.B. das Ziel gesetzt, in seiner Körpersprache und seinem Auftreten souveräner, energischer und selbstbestimmter zu wirken, kann er dieses Ziel zu einer gegebenen Zeit nur dann überprüfen, wenn er fundierte Rückmeldungen in Form von Fremdbeobachtungen erhält.

Ziele bilden nach Nerdinger (2013) schließlich „kognitiv den angestrebten zukünftigen Zustand bzw. die zu erreichenden Ergebnisse ab, gleichzeitig bieten sie einen Standard, an dem Handlungsergebnisse gemessen werden. Rückmeldung wiederum vermittelt Informationen, inwieweit der Leistungsstandard erreicht wurde.“ (S. 72)

Es ist also mindestens genauso wichtig, Rückmeldungen über den Stand der Zielerreichung zu erhalten. Denn nur dann können sie den Prozess des Zielstrebens angemessen bewerten und abschätzen, ob ihr Verhalten bereits in die richtige Richtung geht. Geht das Verhalten bereits in die richtige Richtung, sollte das dazu beitragene Verhalten stabilisiert werden. Ist dies jedoch nicht der Fall, muss unter Umständen nachjustiert werden. 


3. Feedback moderiert die leistungssteigernde Wirkung von Zielen

Teil der oben genannten Lehreinheit war eine Darstellung der sog. Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham (2002). Gemäß der Theorie wirken Ziele leistungsförderlich, sofern sie nach bestimmten Kriterien definiert und formuliert werden. Ein wichtiger Moderator, der die Stärke dieses Ziel-Leistung-Zusammenhangs verstärkt, ist Feedback: Ohne Feedback, "ziehen" mich die gesetzten Ziele auf motivationaler Ebene weniger stark an, als es mit regelmäßigen Rückmeldungen der Fall ist.  


4. Feedback motiviert

Feedback ist eine zentrale Komponente zahlreicher, empirisch abgesicherter Modelle und Theorien aus dem Bereich der Motivationspsychologie. Als Beispiel sei hier das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1975) dargestellt: Demnach handelt es sich bei der Kenntnis über die Resultate der eigenen Tätigkeit – durch Feedback – um einen kritischen psychologischen Zustand, der positiv zu intrinsischer Motivation, Leistungssteigerung, Zufriedenheit sowie geringerer Fluktuation (in Zeiten des Schiedsrichtermangels ein durchaus relevantes Phänomen) beiträgt und ohne den eine Tätigkeit als nicht motivierend erlebt wird. 



Für eine motivationssteigernde Wirkung ist nach Kim und Hamner (1976) eine Kombination aus evaluativem und informativem Feedback am besten geeignet (d.h.: Schiedsrichtern sollten sowohl Auskunft über die Qualität ihrer Leistung, als auch Handlungs-, Lösungs- und Verbesserungsstrategien an die Hand gegeben werden).


5. Wieso ist es wichtig zu wissen, wie man effektives und akzeptiertes Feedback gibt?

Während gut gegebenes Feedback positive Effekte auf die eigene Leistung, Motivation und Zufriedenheit der betroffenen Person nehmen kann, gilt die gegenteilige Wirkung für schlecht gegebenes Feedback: Zahlreiche Studien und Metaanalysen konnten zeigen, dass Feedback in bestimmter Form und unter bestimmten Umständen – nämlich dann, wenn es nicht gut vermittelt wird – zu Demotivation, Leistungsminderung und der Einnahme einer ablehnenden Haltung führen kann (z.B. Kluger & DeNisi, 1996).

Es kommt darauf an, auch negative Rückmeldungen und Kritikpunkte so zu formulieren und herüberzubringen, dass negative Effekte auf die Motivation, Leistung und Zufriedenheit des betroffenen Schiedsrichters ausbleiben. Und mehr noch: Optimalerweise setzt konstruktive Kritik Impulse frei, die einen Referee dazu motivieren, an von Schiedsrichterbeobachtern oder –coaches identifizierten Verbesserungspunkten motiviert und wirkungsvoll zu arbeiten.

Deshalb gilt der Satz „Jedes Feedback ist besser als gar kein Feedback.“ ausdrücklich nicht
Wie Feedback "gut gegeben" - d.h. effektiv und akzeptiert vermittelt - werden kann, wird im 2. Teil im Mittelpunkt stehen.


Zwischenfazit 

Feedback ist für Schiedsrichter überaus wichtig, um Kenntnis über die eigene Leistung, Stärken und Schwächen sowie den Stand der Zielerreichung zu erlangen. Häufig liegen die dazu notwendigen Aspekte im Verborgenen: Durch Fremdeinschätzungen von Schiedsrichterbeobachtern oder Coaches kann der Schiedsrichter seine Selbsteinschätzung durch für ihn bis dato unbekannte Aspekte ergänzen und Entwicklungspotenziale identifizieren. Feedback wirkt sich unter bestimmten Umständen außerdem positiv auf die Leistung, Motivation und Zufriedenheit einer Person aus. Welche Umstände das sind und wie Feedback effektiv gegeben werden kann, werden die kommenden Teile klären.


Literatur

Felfe, J. & Franke, F. (2014). Führungskräftetrainings. Göttingen: Hogrefe.

Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170.

Kim, J.S. & Hamner, W.C. (1976). Effect of performance feedback and goal setting on productivity and satisfaction in an organizational setting. Journal of Applied Psychology, 61, 48-57.

Kluger, A. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284.

Locke, E.A. & Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57, 705-717.

Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. In: Proceedings of the western training laboratory in group development, Los Angeles: UCLA.

Nerdinger, F.W. (2013). Arbeitsmotivation und Arbeitshandeln - eine Einführung. Kröning: Asanger.

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