Lehreinheit Nr. 3: Selbstmanagement als Schiedsrichter (I) - Effektives Zielsetzungsmanagement

18.2.17
Wie kann ich als Schiedsrichter besser werden? - Diese Frage stellt sich sicherlich jedem engagierten und selbstkritischen Unparteiischen. Antworten darauf sind nicht immer einfach. Ein Ansatzpunkt besteht jedoch darin, die eigenen Stärken und Schwächen zu analyiseren und sich darauf aufbauend anspruchsvolle, motivierende und handlungsleitende Ziele zu setzen. 
Wie das gelingen kann und wie "gute Ziele" formuliert sein sollten, so dass sie ihre leistungs-förderliche Wirkung entfalten können, klärt die Lehreinheit Nr. 3!

Vor allem die Besten der Besten setzen sich anspruchsvolle, langfristige Ziele

"My philosophy has always been to give my best, whatever I do. Of course I had certain objectives when I first started as a referee, such as being a first-class referee and taking part in big games such as finals. I always worked that way, set my objectives and was patient. If you work hard, then you get rewarded.” (UEFA.org)

Das obige Zitat stammt von Cüneyt Çakır (Foto), einem UEFA-Elite-Schiedsrichter aus der Türkei kurz vor dem von seinem Team geleiteten Champions League Finale 2015 zwischen Juventus Turin und dem FC Barcelona in Berlin.

Wie von diesem Spitzenschiedsrichter beschrieben geht es also darum, sich anspruchsvolle Ziele zu setzen und diese konsequent zu verfolgen.

Denn neben rein fachlichen Qualitäten, die sich lediglich auf dem "Spielfeld" bemerkbar machen, werden wie im Berufsleben auch im Schiedsrichterwesen überfachliche Aspekte, die sich eher auf Personenebene und vor allem außerhalb des Spielfeldes offenbaren, zunehmend relevanter. Dazu zählt auch die gesamte Bandbreite des Selbstmanagements - besonders für Fußballschiedsrichter.

Unter Selbstmanagement (oder auch Selbstregulation) werden selbstkontrollierende Aktivitäten verstanden, "bei denen es um das Erreichen bereits (extern) gesetzter Ziele geht, zu deren Gunsten auch gegen innere Widerstände gehandelt wird" (Müller & Wiese, 2010, S. 626). Unter dieses Spektrum fällt u.a. das Zielsetzungsmanagement.


Zielorientiertes Handeln

Ein Ziel wird alltagssprachlich als der Zweck von absichtlichen Handlungen verstanden. Psychologische Definitionen begreifen Ziele als „Vorwegnahmen von Handlungsfolgen, die mehr oder weniger bewusst zustande kommen. Sie beziehen sich auf zukünftige, angestrebte Handlungsergebnisse und beinhalten zugleich auch eine kognitive Repräsentation dieser Handlungsergebnisse.“ (Kleinbeck, 2010, S. 286).

Im Vordergrund beider Definitionen stehen dabei Handlungen, die auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet sind. Nach Kuhl (1983) gliedert sich zielorientiertes Handeln in zwei verschiedene Facetten:

1. Das Setzen von Zielen als Resultat der Abschätzung ihrer erwarteten Werte sowie der Erwartung, die Ziele zu erreichen (d.h.: es werden vor allem die Ziele verfolgt, die persönlich als attraktiv und erreichbar eingeschätzt werden). Hier spielt die individuelle Motivationslage eine wichtige Rolle – Ziele sind gewissermaßen das Ergebnis von Motivation.

2. Das Zielstreben, also der eigentliche Prozess der Zielverfolgung in Form von zielrealisierenden Handlungen. Hier geht es also eher darum, den nötigen Willen (Volition) zu zeigen, gesetzte Ziele zu erreichen.

Zunächst soll geklärt werden, welche Bereiche für Schiedsrichter im Hinblick auf Zielsetzung und Zielstreben relevant erscheinen:


Spielleitungsbezogene Ziele: betreffen u.a. den Bereich der Spielleitung einschließlich Regelanwendung, Regelauslegung und Spielkontrolle (z.B.: Verbesserung des Stellungsspiels in Strafraumnähe, indem der diagonale Laufweg besser ausgelaufen wird und der Strafraum betreten wird).

Fitnessbezogene Ziele: betreffen die eigene Fitness auf körperlicher (Ausdauer, Beschleunigung, Sprintschnelligkeit, Ernährung, physikalische Werte wie z.B. Körperfettanteil usw.) und geistiger Ebene (Konzentrationsfähigkeit usw.) (z.B.: den FIFA-Fitnesstest in einer bestimmten Sekundenzahl laufen und bestehen).

Persönlichkeitsbezogene Ziele: betreffen die individuelle Persönlichkeitsstruktur, das Selbstmanagement, Kommunikationsfertigkeiten sowie die Außenwirkung als Schiedsrichter (z.B.: mehr Selbstbewusstsein in der Körpersprache ausstrahlen).

Karrierebezogene Ziele: betreffen die eigene Schiedsrichterkarriere und -tätigkeit (z.B.: am Ende der Saison eine Durchschnittsnote von mindestens 8,40 haben; in eine höhere Liga aufsteigen).


Ziele setzen und verfolgen – Theoretische Fundierung

Zur Erklärung beider Stufen zielorientierten Handelns existieren zahlreiche Theorien. Wir beschränken uns hier auf die Darstellung zweier Theorien, aus denen sich für Schiedsrichter ein großer praktischer Nutzen ableiten lässt. Wen die theoretische Herleitung nicht interessiert, kann direkt zum praktischen Teil weiter unten springen.


Das Setzen von Zielen – die VIE-Theorie

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie; Vroom, 1964) ist eine Motivationstheorie, die sich vor allem mit Prozessen auseinandersetzt, die zur Entscheidung für eine bestimmte Handlungsalternative – also im Prinzip bestimmter Ziele – führen.
V
Valenz = der persönlich empfundene Wert bzw. die subjektive Attraktivität einer Handlung und ihrer Folgen
I
Instrumentalität = die Wahrscheinlichkeit, dass sich aus einem Handlungsergebnis bestimmte Folgen ergeben, also inwieweit eine Handlung Mittel zum Zweck für etwas ist
E
Erwartung = die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der eine Handlung zu einem bestimmten Handlungsergebnis führt

Die VIE-Theorie (s. Abb. 2) nimmt daher an, dass Ziele das Ergebnis einer multiplikativen Abschätzung der drei Komponenten Valenz, Instrumentalität und Erwartung sind. Zielorientiertes Handeln besteht also darin, 

1. Handlungen auszuüben, von denen angenommen wird, dass sie sehr wahrscheinlich zu bestimmten Ergebnissen führen (Erwartung)
2. dass diese Ergebnisse wiederum sehr wahrscheinlich zu einem übergeordneten Ziel führen (Instrumentalität) und
3. dass dieses übergeordnete Ziel einen bestimmten persönlichen Wert (Valenz) für das Individuum hat.





Sind all diese Zusammenhänge gegeben, so wird das Verhalten laut der Theorie mit hoher Anstrengung auf das übergeordnete Ziel hin ausgerichtet – es ergeben sich folglich positive Leistungs- und Motivationseffekte.

Bei der Zielsetzung ist also eine Identifikation von Zwischenzielen (Ergebnissen bestimmter Handlungen) sowie eine realistische Einschätzung darüber, ob diese Zwischenziele zur Erreichung eines positiv bewerteten Hauptziels beitragen, entscheidend. Wichtig erscheint hierbei, dass das übergeordnete Ziel für die Person attraktiv sein sollte. Ist es das nicht – oder empfindet eine Person das Ziel X sogar als negativ –, so ergeben sich laut VIE-Theorie negative Motivations- und Leistungseffekte.

Für Schiedsrichter und (falls vorhanden) ihre Coaches bedeutet dies:

1. Klären, welche übergeordneten Ziele für sich selbst / den Schiedsrichter attraktiv sind.
2. Den Weg zum Ziel definieren: Was müsste gegeben sein, dass die übergeordneten Ziele erreicht werden?
3. Handlungen bzw. Verhaltensweisen identifizieren, die dazu beitragen, die Voraussetzungen für die Zielerreichung zu erfüllen.

Das folgende Beispiel verdeutlicht dies für den fiktiven Fall eines Juniorenbundesligaschiedsrichters:

Der Schiedsrichter festgestellt, dass ihm in seinen letzten Spielen gerade in der Schlussphase bei kritischen Situationen im Strafraum gelegentlich das optimale Stellungsspiel fehlte, er zu häufig zu weit entfernt positioniert war und den nötigen seitlichen Einblick in Zweikämpfe vermissen ließ. Dadurch kam es in seinem letzten Spiel zu einem übersehenen Strafstoß und einigen weiteren Szenen, in denen er sich nicht 100% sicher in seiner strafraumnahen Zweikampfbewertung fühlte. Darunter hat nicht nur sein Vertrauen in die eigenen Entscheidungen, sondern – so das Gefühl des Schiedsrichters – auch das Vertrauen der Spieler in ihn als Schiedsrichter gelitten, was sich in vermehrtem Reklamieren äußerte.

Gemeinsam mit seinem Coach diskutiert er das Problem. Nach der Videoanalyse der relevanten Spielsituationen fällt dem Coach auf, dass die Ausdauer des Schiedsrichters in der Schlussphase intensiver Spiele verbesserungswürdig ist. Vor allem in den letzten Spielminuten gingen ihm zuweilen die Sprintgeschwindigkeit verloren und die „Körner“ aus.

Daher definieren der Schiedsrichter und das Coach das übergeordnete Ziel, die Wege zur Zielerreichung und dazu nötige Handlungen:




Mit dem Setzen von Zielen ist es allerdings nicht getan. Im Folgenden geht es darum, wie gute Ziele formuliert sein sollten, wie Ziele realisiert werden und wie Zielstreben im Inneren funktioniert.


Das Zielstreben – die Zielsetzungstheorie

Die Forschung von Edwin Locke und Gary Latham, die 1990 bzw. 2002 in die Zielsetzungstheorie bzw. den sog. High Performance Cycle mündete, beantwortet drei wesentliche Fragen:

1. Wie wirken sich Ziele auf die individuelle Leistung aus?
2. Unter welchen Umständen entfaltet sich eine mögliche Wirkung?
3. Wie sollten Ziele demzufolge formuliert und gestaltet werden?

Die folgende Abbildung veranschaulicht den High Performance Cycle.




Wie oben illustriert, führen Ziele über zielorientiertes Handeln zu Leistung. Dieser Wirkmechanismus entfaltet sich über die investierte Anstrengung, Ausdauer der Handlung, das Schmieden von Plänen und Strategien zur Zielerreichung sowie einem zieldienlichen Handlungsfokus. Allerdings hängt die Stärke und Richtung dieses Effekts von einigen Moderatoren ab, darunter Feedback, das eigene Selbstwirksamkeitsempfinden und Commitment, also Zielbindung. Darauf wird weiter unten nochmals Bezug genommen.

Die empirisch abgesicherte Theorie liefert zudem Hinweise, wie gute Ziele idealerweise formuliert werden sollten. Demzufolge führen nur spezifische – also konkret und präzise formulierte –, anspruchsvolle und schwierige sowie partizipativ gestaltete Ziele zu dem dargestellten Effekt auf die Leistung.

Entsprechende Leistungseffekte sollten gemäß der Theorie weiterhin belohnt werden, nämlich zum einen intrinsisch (in der Person liegend) und extrinsisch (aus der Umwelt stammend). Ist dies gegeben, so besteht eine hohe Bereitschaft (Commitment) dazu, Ziele oder Aktivitäten weiterhin zu verfolgen (s. Punkt 10. weiter unten).


Ziele setzen und verfolgen - Praktische Anwendung

Daraus folgt für Schiedsrichter und (falls vorhanden) ihre Coaches:

1. Ist-Soll-Analyse durchführen

Schiedsrichter sollten zu allererst ihre Stärken (Ressourcen) und Schwächen (Weiterentwicklungs-potenziale) analysieren und einen Ist-Soll-Abgleich vornehmen. Wo sollte ich im Bereich X sein, wo stehe ich tatsächlich? In welchen Bereichen bin ich bereits gut und was kann ich tun, um mich dort zu stabilisieren? Worin kann ich besser werden und wie kann mir das gelingen?

Idealerweise sollten sich Schiedsrichter hierzu Rückmeldungen von möglichst vielen Seiten einholen. Neben der eigenen Selbsteinschätzung erstreckt sich dies u.a. auf Feedback von Schiedsrichterkollegen, Schiedsrichterbeobachtern und dem eigenen Schiedsrichtercoach. In vielen Fällen erhalten Schiedsrichter – gerade auf Amateurebene – allerdings keine Beobachtungen oder Coachings. Hier kommt der eigenen Einschätzung ein besonders starkes Gewicht zu, welche daher mit der nötigen selbstkritischen Distanz vorgenommen werden sollte.

Gerade in höheren Ligen sind Unparteiischen in der Regel Beobachter und Coaches zugeteilt. Gemeinsam mit dem Coach kann der Ist-Soll-Abgleich daher ggf. unter Berücksichtigung zurückliegender Beobachtungsberichte bspw. halbjährlich erfolgen. Dabei sollten vor allem systematische Stärken und Schwachstellen identifiziert werden.


2. Ziele SMARTER formulieren

Eine weit verbreitete Formel fasst einprägsam zusammen, wie gute, reizvolle Ziele idealerweise formuliert werden sollten. Dabei handelt es sich um die sog. SMART-Formel. Für diese Lehreinheit wird auf Basis der Theorie eine Adaption und Erweiterung vorgenommen: Statt smarten Zielen, sollten hingegen smartere definiert werden. Die SMARTER-Formel im Überblick:


S
Spezifisch: Ziele sollten so präzise, eindeutig und konkret wie möglich formuliert werden. Von vage formulierten Zielen (z.B.: „Gib im nächsten Spiel einfach alles!“ oder „Verbessere dein Positionsspiel“) sollte daher Abstand genommen werden, da sie zu Leistungseinbußen führen (Bipp & Kleingeld, 2008).
M
Messbar: Ziele sollten messbar oder zumindest beobachtbar sein. Es sollten klare Kriterien definiert werden, anhand derer eine Zielerreichung ablesbar ist.
A
Anspruchsvoll: Ziele sollten anspruchsvoll und schwierig formuliert werden, …
R
Realistisch: … dabei aber in Qualität und Quantität realistisch und erreichbar bleiben.
T
Terminiert: Ziele sollten einen klaren zeitlichen Horizont, Deadlines und Zwischenüberprüfungen vorsehen
E
Ermutigend: Ziele sollten subjektiv attraktiv und mit Belohnungen verbunden sein.
R
Rückgemeldet: Ziele sollten partizipativ formuliert und rückmeldungsorientiert. Die Zielerreichung sollte durch Feedback laufend bzw. zu gegebener Zeit überprüft und unterstützt werden. Ziele sind somit das Ergebnis von Selbst- und Fremdeinschätzungen über Feedback.

3. Anspruchsvolle Ziele wählen

Ziele sollten schwierig zu erreichen sein, aber dennoch erreichbar bleiben. Sie sollten fordern und fördern. Dagegen demotivieren zu einfache Ziele, die leicht erreicht werden können, so dass auf sie verzichtet werden sollte (Bakker & Demerouti, 2007).


4. Zeitlichen Horizont berücksichtigen und definieren

Ziele sollten stets an einen bestimmten Zeitpunkt oder wenigstens Zeithorizont gebunden sein. Eine grobe Einteilung in kurz-, mittel- und langfristige Ziele ist hier sinnvoll. Wichtig ist, bei der Zielvereinbarung dennoch möglichst konkrete Daten oder Termine festzuhalten, bis zu denen ein Ziel zu einem bestimmten Grad erreicht sein sollte (z.B.: „bis zum Saisonende“ oder „bis zum nächsten Fitnesstest am 20.02.“).


5. Ziele aktiv und positiv gestalten

Aktiv formulierte Ziele sind üblicherweise motivierender als passiv formulierte. Außerdem sollten Ziele stets positiv und nicht negativ ausgerichtet sein. Unsere linke Hirnhälfte verarbeitet Verneinungen nämlich logisch und akkurat – unsere rechte jedoch nicht, sie kann Verneinungen nicht verarbeiten. Eine negative Botschaft löst daher eine logische Reaktion in der einen und eine mit ihr in Konflikt stehende Reaktion in der anderen Hirnhälfte aus. Statt dem passiv-negativen Ziel „In der nächsten Saison weniger von Stress beeinflusst werden“ könnte man eher die aktiv-positive Formulierung „In der nächsten Saison effektiver mit Stress umgehen“ wählen. Es sollten also Annäherungs- statt Vermeidungsziele gewählt werden.


6. Nach Bereich strukturieren

Zur Strukturierung und Übersichtlichkeit empfiehlt es sich gerade in Coach-Schiedsrichter-Gesprächen, Ziele nach den oben dargestellten vier Bereichen zu gliedern und Bereich für Bereich nacheinander durchzugehen.


7. Nicht überladen

Mit Blick auf ihre Qualität sollten Ziele zwar anspruchsvoll sein , aber trotzdem erreichbar bleiben. Sie sollten auf das Fähigkeitslevel des Unparteiischen zugeschnitten sein und es nicht übermäßig übersteigen, aber auch keinen Stillstand herbeiführen. Auch hinsichtlich ihrer Anzahl sollten Ziele Schiedsrichter nicht überladen: Mehr als 2-3 Ziele bzw. Verbesserungspunkte je Bereich sind wohl kaum zu "verdauen" und gleichzeitig zu verfolgen.


8. Regelmäßiges Feedback

Um Schiedsrichter in die Lage zu versetzen, ihren Leistungsstand und ihre Zielverfolgung einschätzen zu können, bedarf es regelmäßiger Beobachtungen und Coachings. Erfahrene Schiedsrichter bzw. Beobachter sollten gerade junge Unparteiische nicht nur in ihren ersten Spielen, sondern regelmäßig begleiten und beurteilen. Wie gutes Feedback aussieht, wird in einer der künftigen Lehreinheiten besprochen. Für Unparteiische in niedrigklassigen Ligen, die weder beobachtet, noch gecoached werden, empfiehlt es sich, sich selbst Ziele zu setzen und zu versuchen, ihre Erreichung möglichst objektiv zu überprüfen. Ein guter Ansatzpunkt ist es, sich nach jedem (wichtigen) Spiel drei positive Punkte und drei Verbesserungspunkte zu notieren, an denen in den nächsten Spielen gearbeitet werden kann.

Wie man als Beobachter bzw. Coach effektives Feedback gibt und welche Feedbackregeln Schiedsrichter beherzigen sollten, klärt die mehrteilige Lehreinheit Nr. 7.


9. Motivierende Ziele wählen

Ziele können überaus motivierend sein, wenn sie richtig gewählt werden. Werden sie, wie oben dargestellt, richtig und attraktiv formuliert, können sie den Schiedsrichter im Sinne eines sog. „Pull-Faktors“ zu Spitzenleistungen anspornen. Denn neben sog. „Push-Faktoren“, wie z.B. eine hoch ausgeprägte Leistungsmotivation, die Personen also quasi zu Leistung „schieben“, können Ziele hingegen „anziehend“ und „mitreißend“ wirken.


10. Passende Belohnungen bzw. Konsequenzen wählen

Schiedsrichterfunktionäre sollten gute Leistungen und positive Zielerreichungen angemessen belohnen. Möglichkeiten dazu bestehen bspw. in offen kommunizierter Anerkennung, interessanten Ansetzungen mit steigender Wichtigkeit oder gar Aufstiegen in höhere Ligen. Bekommen Schiedsrichter auf lange Frist das Gefühl, dass deutliche Leistungssteigerungen nicht angemessen honoriert werden, könnte dies negative Auswirkungen auf ihre Motivation, Zufriedenheit und dadurch auch auf ihre Leistung haben.


Ein systematisches Zielmanagement setzt voraus, dass die besprochenen oder selbst festgelegten Ziele schriftlich festgehalten und somit greifbar gemacht werden. Mit dem folgenden Zielmanagementbogen für Schiedsrichter und ihre Coaches kann dies gelingen:

> Dokument: Zielmanagementbogen für Schiedsrichter und ihre Coaches
> PDF: Beispielbogen für den fiktiven Fall eines Juniorenbundesligaschiedsrichters


Abschließend seien Schiedsrichter und Coaches also ausdrücklich dazu ermutigt, anspruchsvolle und motivierende Ziele in den vier genannten relevanten Bereichen zu formulieren, zu verfolgen und zu überprüfen. Denn die dargestellten, empirisch fundierten Theorien zeigen eindrücklich: Wer sich Ziele setzt, dabei auf einige Regeln der Zielformulierung achtet und sich regelmäßiges Feedback einholt, kann seine Leistung auf und neben dem Platz effektiv steigern und so Stück für Stück seine Stärken stabilisieren und an seinen Schwächen feilen.

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Literatur

Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.

Bipp, T. & Kleingeld, A. (2011). Goal-setting in practice – the effects of personality and perceptions of the goal-setting process on job satisfaction and goal commitment. Personnel Review, 40(3), 306-323.

Kleinbeck, U. (2010). Handlungsziele. In J. Heckhausen & H. Heckhausen (Hrsg.), Motivation und Handeln. (4. Aufl., S. 285-308). Heidelberg: Springer.

Kuhl, J. (1983). Motivation, Konflikt und Handlungskontrolle. Berlin: Springer.

Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Locke, E.A. & Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57, 705-717.

Müller, G.F. & Wiese, B.S. (2010). Selbstmanagement und Selbstführung in der Arbeit. In U. Kleinbeck & K.-H. Schmidt (Hrsg.), Arbeitspsychologie. Enzyklopädie der Psychologie D/III/1. (S. 623-669). Göttingen: Hogrefe.

Nerdinger, F.W. (2013). Arbeitsmotivation und Arbeitshandeln. Kröning: Asanger.

Tozar, T. & Chaplin, M. (2015). Cüneyt Çakır 'enjoying the moment'. http://www.uefa.org/protecting-the-game/refereeing/news/newsid=2253801.html, abgerufen am 18.02.2017.

Vroom, V. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.


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